Gespreksmethodieken:

Beoordelings- en functioneringsgesprek:

Het functioneringsgesprek is een gesprek tussen de medewerker en zijn leidinggevende. Het belangrijkste doel van dit gesprek om medewerkers zoveel mogelijk te verbeteren. Het is een tweezijdig gesprek.

Het functioneringsgesprek wordt als volgt opgebouwd:

1.    Het begint met de voorbereiding, waarin beide partijen zich voorbereiden op het gesprek.
2.    Daarna wordt het gesprek geopend. Hierin wordt een agenda en hoe het gesprek opgebouwd zal zijn besproken.
3.    Vervolgens bespreekt de medewerker de punten die hij graag behandeld ziet.
4.    Daaropvolgend komt de discussiefase waarin de leidinggevende samen met de medewerker naar uitvoerbare oplossingen en mogelijkheden zoekt. Er worden afspraken gemaakt over wie wat en wanneer gaat doen.
5.    Hierna noemt de leidinggevende zijn voorbereidde punten op. Er moeten zowel positieve als negatieve punten naar voren komen.
6.    Hierop aansluitend is nog een discussiefase. Belangrijk is dat de medewerker ruimte krijgt om te reageren op de genoemde punten. En ook hier moet naar oplossingen gezocht worden en afspraken gemaakt worden om het aan te pakken.
7.    Tot slot is de afronding. Hierin kan het beste worden samengevat wat is besproken en afgesproken. Ook kan er een vervolgafspraak gemaakt worden.

 

Het is wenselijk gedurende het jaar een aantal van dit soort gesprekken te houden, zodat de medewerker aan het einde van het jaar niet wordt verrast in het beoordelingsgesprek. (Managen van human resources, 2016)

Het tegenovergestelde hiervan is het beoordelingsgesprek aangezien deze vaak eenzijdig zijn. Dit betekent dat de beoordelaar vertelt hoe de beoordeelde beoordeeld is. Hierin wordt gekeken naar hoe in het verleden gepresteerd is. Dit gesprek kan invloed hebben op het salaris van de medewerker. Het uiteindelijke doel ervan is om de belangen van de medewerker en organisatie op elkaar af te stemmen. Het verbeteren van de motivatie en het werkresultaat van de medewerker hebben hier een rol in. In het begin van het gesprek geeft de leidinggevende zijn beoordeling van de medewerker, die vervolgens ruimte krijgt om hierop te reageren. De reactie heeft geen invloed op de beoordeling. Aan het einde van dit gesprek worden de consequenties van de beoordeling aan bod en worden afspraken voor de toekomst gemaakt. In sommige organisaties wordt geen onderscheid gemaakt tussen deze gesprekken. (Managen van human resources, 2016)

Beoordeling heeft invloed op de ontwikkeling en beloning van de medewerker. Of terwijl de beloningshoogte wordt bepaald, of er ontwikkelingsbehoeften zijn voor de medewerker en of die geschikt is voor de huidige functie of misschien een andere. Zowel de medewerker als de organisatie hebben hier dus belangen bij. Belangrijk is om dit dus zorgvuldig te doen. Er moet aan een aantal eisen voldaan worden: de validiteit moet goed zijn, hij moet betrouwbaar zijn, vergelijkbaar en geaccepteerd worden. Verder is het belangrijk dat het niet als een verrassing komt, want feedback moet dagelijks worden gegeven. (Managen van human resources, 2016)

 

De gespreksfasen zijn:

1.    Eerst de voorbereiding van de leidinggevende.
2.    Daarna de bespreking van de agenda.
3.    Hierna opent de leidinggevende het gesprek.
4.    Daar weer na onderbouwt de leidinggevende de beoordeling aan de hand van voorbeelden. Belangrijk is om niet persoonlijk te worden, want de medewerker zal in de verdediging schieten.
5.    Vervolgens mag de beoordeelde reageren op wat is gezegd.
6.    Daaropvolgend worden afspraken gemaakt over wat moet worden ondernomen.
7.    Tot slot wordt het gesprek afgesloten en het liefst op een goede manier met bijvoorbeeld een compliment. (Managen van human resources, 2016)

 

Beoordelingsfouten:

Beoordelen is erg lastig. De bedoeling is om dit zo objectief mogelijk te doen. Beoordeelden ervaren soms dat niet wordt gekeken naar persoonlijke verdiensten of beoordelaars vinden het soms lastig om lage beoordelingen te geven. Voorbeelden van veelgemaakte beoordeelfouten zijn:

-      Het primacy-effect, waarbij te veel aandacht aan de eerste indruk wordt gegeven.

-      Het recency-effect, waarbij te veel naar de laatste indruk wordt gekeken.

-      Het halo-effect, waarbij een positieve eigenschap te veel aandacht krijgt.

-      Het horn-effect, waarbij een negatieve eigenschap te veel aandacht krijgt.

-      Het stemmings-effect, waarbij de stemming van de beoordelaar invloed heeft op de beoordeling.

-      Stereotypering, waarbij de beoordelaar kenmerken van aan een persoon toekent waarvan wordt gedacht dat iedereen uit een bepaalde groep ze heeft.

-      Het contrast-effect, waarbij door het contrast met anderen verschillen groter worden gemaakt dan ze in de werkelijkheid zijn.

-      Het projectie-effect, waarbij er te veel aandacht wordt besteed aan een gemeenschappelijke eigenschap.

-      Het effect van vooroordelen, waarbij te veel aandacht wordt besteed aan vooroordelen.

-      Het centrale tendentie-effect, waarbij vaak wordt beoordeeld rond het gemiddelde omdat de beoordelaar bang is voor grote verschillen.

(Managen van human resources, 2016)

 

360 graden feedback:

Er is sprake van 90 graden feedback wanneer alleen de deelnemer en de leidinggevenden deelnemen. Als de collega’s hieraan deelnemen wordt het 180 graden feedback. Zodra (interne) klanten ook gaan deelnemen wordt het 360 graden feedback. Er kan zelf worden bepaald hoeveel partijen kunnen deelnemen. Meer dan zeven beoordelaars heeft echter geen zin. Het voordeel van dit systeem is dat vanuit verschillende perspectieven wordt beoordeeld waardoor een completer beeld ontstaat. (Managen van human resources, 2016)

Als eerste wordt bij deze werkwijze bepaald wat er gaat worden beoordeeld. Vervolgens wordt afgesproken welke partij welk resultaatgebied gaat beoordelen. Hierna worden goed afgestelde vragenlijsten naar de beoordelaars gestuurd. De resultaten worden verwerkt wanneer de vragenlijsten ingevuld teruggekomen zijn. Hierop aansluitend krijgt de beoordeelde een ontwikkelplan. (Managen van human resources, 2016)

Deze methode vereist van de leidinggevende en manager een open houding, omdat hun beoordelingen volledig kunnen verschillen met die van anderen. Hierbij worden zij dus aan het denken gezet over waardoor dit zou kunnen komen. (Managen van human resources, 2016)

 

STARR-methodiek:

Bij de STARR-methodiek wordt gevraagd naar situaties uit het verleden om te kijken hoe daar toentertijd gehandeld is. De interviewer blijft zo veel mogelijk door vragen om de situatie zo goed mogelijk is beeld te krijgen. De afkorting staat voor: Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie. Belangrijk is om al deze punten af te gaan om dit heldere beeld voor ogen te krijgen. Dit zorgt tevens voor een zo objectief mogelijk beeld. Voorbeelden van vragen bij de punten zijn:

-      S: Wat was de situatie/ wat gebeurde er?

-      T: Wat was je taak/ wat wilde je bereiken?

-      A: Hoe was je aanpak/ hoe reageerden de anderen?

-      Res.: Wat was het resultaat/ hoe eindigde het?

-      Ref.: Was je tevreden met het resultaat/ welke competenties zijn belangrijk in te zetten?

 

(Managen van human resources, 2016)

Met deze methode van vragen stellen kan de leidinggevende achterhalen bij de werknemer hoe dat die het gedaan heeft de afgelopen periode om een zo objectief beeld mogelijk te krijgen in de eerder beschreven beoordelings-- en functioneringsgesprekken.

 

HR3P-matrix:

De HR3P-matrix is om goed te kunnen anticiperen op toekomstige kwalitatieve ontwikkelingen van medewerkers. Hij wordt in organisaties vaak gebruikt om inzicht te krijgen in de huidige kwaliteit van de bezetting en de potentie van de huidige bezetting nu en de mogelijkheden daarvan in de toekomst. Hij wordt gebruikt bij de strategische personeelsplanning. De methode bestaat uit drie stappen:

1.    Het vaststellen van het functioneren van de medewerkers.
2.    Bepalen in hoeverre zij geschikt zijn door te groeien.
3.    Een achtergrondanalyse uitvoeren en geschikte HR-maatregelen kiezen.

(Managen van human resources, 2016)

De resultaten kunnen variëren van potentieel grenzen in onvoldoende mate behaald tot zeer goed direct promoveerbaar.

Bij de achtergrondanalyse worden vragen gesteld als: is er sprake van een structureel of incidenteel probleem, zijn er persoonlijke of organisatie factoren van belang, zijn er beoordelingsfouten gemaakt en het functieverblijf al lang genoeg of is er sprake van een ontbreking in opleiding of ervaring? Uiteindelijk komt er een resultaat uit met vier verschillende uitslagen:

1.    Deze medewerker is een achterblijver en er moet worden gedacht aan bevorderende maatregelen of in het ergste geval uitstroom.
2.    Deze medewerker doet het goed in de huidige functie, maar kan niet hogerop. Desondanks moet die worden gekoesterd.
3.    Deze medewerker doet het goed in de functie, maar is een probleemgeval en moet individueel aan worden gepakt.
4.    Deze medewerker is een talent en deze moet worden gemanaged om hem aan de organisatie te binden en zijn talent zo veel mogelijk tot zijn recht te laten komen.

(Managen van human resources, 2016)

Door de matrix vaak in te vullen wordt er goed rekening gehouden met de strategische personeelsplanning en wordt goed ingespeeld op de toekomst. (Managen van human resources, 2016)

 

Toen wij bij VGZ waren werd ons verteld dat zij hier al gebruik van maken. In ons idee houden wij hier daardoor rekening mee. De bedoeling is dat de leidinggevenden deze invullen voor de werknemers om een objectief beeld te krijgen over hun presteren. Daardoor kunnen doorgroeimogelijkheden in kaart gebracht worden.

 

De sterke punten benadering:

Bij de sterke punten benadering gaat het erom dat de sterke punten van medewerkers extra worden verbeterd in plaats van dat de zwaktes worden aangepakt. Een voorbeeld van deze aanpak is die bij Rijkswaterstaat in Utrecht. Hier hing de directie de sterke punten van alle medewerkers op bij de koffieautomaat. Het gevolg hiervan is dat er op deze plek veel werd gesproken over elkaars sterke punten en vervolgens besteedde het personeel taken uit aan het personeel dat daar goed in zou zijn. Zo krijgen zij de kans daar beter in te worden. (Onderzoek naar effecten van aandacht voor talent De ‘Sterke punten’-benadering werkt, 2011)

In tegenstelling hier tot staat de deficiëntiebenadering. Hierbij wordt bekeken wat de zwaktes van medewerkers zijn en worden die aangepakt. Dit is geen slechte methode, want bij sommige beroepen staat veiligheid centraal en soms is dit nodig om de gewenste veiligheid te garanderen. Echter voelen medewerkers zich meer gezien wanneer hun kwaliteiten optimaal benut worden. De deficiëntiebenadering is hier dus in strijd mee. (Onderzoek naar effecten van aandacht voor talent De ‘Sterke punten’-benadering werkt, 2011)

 

Elementen van de sterke punten benadering zijn:

-      Mogelijkheden bieden om sterke punten te ontdekken en verder te ontwikkelen door middel van bijvoorbeeld trainingen, zodat dit echt sterktes worden.

-      De sterke punten echt waarderen.

-      De taken van medewerkers speciaal afstemmen op hun sterke punten. Hierdoor worden ze optimaal ingezet.

(Onderzoek naar effecten van aandacht voor talent De ‘Sterke punten’-benadering werkt, 2011)

Belangrijk is om niet te vergeten waar de medewerker zwakker in is, maar maak hier geen ‘ontwikkelpunt’ van. Mogelijkheden om hier op een gepaste manier mee om te gaan zijn een hulpconstructie (zoals bijv. tools) te zoeken of de medewerker met een collega met aanvullende talenten samen te laten werken. In de loop van de tijd kunnen zo taken aangepast worden aan de medewerkers in plaats van omgedraaid. Tevens kan er bij werving en selectie rekening worde gehouden met vereisten. (Onderzoek naar effecten van aandacht voor talent De ‘Sterke punten’-benadering werkt, 2011)

Het is de bedoeling bij deze benadering dat het niet wordt gezien als een echt beleid of methodiek, maar dat het wordt ervaren door de medewerkers in de organisatie. (Onderzoek naar effecten van aandacht voor talent De ‘Sterke punten’-benadering werkt, 2011)

Uit onderzoeken die zijn gedaan over dit onderwerp blijkt dat deze benadering leidt tot meer welzijn van medewerkers en dat heeft tot gevolg dat ze meer innovatief gedrag vertonen, beter presteren in hun taken en gedrag vertonen waarbij ze extra rollen op zich nemen. (Onderzoek naar effecten van aandacht voor talent De ‘Sterke punten’-benadering werkt, 2011)

Als de sterke punten benadering wordt toegepast in functionerings- en beoordelingsgesprekken is het belangrijk de volgende vragen te stellen:

-      Wat voor werk doe je graag en welke talenten zijn hiervoor vereist?

-      Waar krijg je vaak complimenten over en wat zegt dit over wat je goed kunt?

-      Wanneer ga je energiek naar huis/werk en welke kwaliteiten zet je dan in?

-      Wat is een succes van je uit de afgelopen tijd en hoe pakte je dit aan?

 

(Onderzoek naar effecten van aandacht voor talent De ‘Sterke punten’-benadering werkt, 2011)

Veel mensen houden altijd de neiging langer stil te staan bij dit soort gesprekken bij wat minder goed gaat. Aangezien het omgedraaide juist welzijn bij medewerkers opwekt is het belangrijker om dus andersom te doen. (Onderzoek naar effecten van aandacht voor talent De ‘Sterke punten’-benadering werkt, 2011)